Le temps, c’est de l’art

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Le temps, c’est de l’art

L’idée de la Série de Vieux Singe n’est pas forcément de partager des méthodes, mais plutôt des réflexions sur ce que j’ai pu apprendre de mes 20 ans de carrières dans l’IT. L’empathie, que j’ai abordé les semaines précédentes, n’est par exemple jamais mentionnée dans les méthodes de management, de performance ou d’amélioration de la rentabilité. Ces méthodes négligent également la notion de temps et plus particulièrement la valeur intrinsèque du rythme d’une organisation. On entend pourtant souvent que « le temps, c’est de l’argent ». C’est même bien plus que cela : le temps, c’est de l’art.

Ce que j’entends quand je parle de « temps », c’est le rythme de l’entreprise, le battement de cœur de celle-ci. C’est le tempo d’une organisation, c’est tout ce qui est lié à la vitesse, à l’accélération mais aussi la décélération et ainsi, la maîtrise de ce tempo.

D’une organisation à une autre, la perception du temps n’est pas la même. Chaque entreprise à son temps propre, son rythme cardiaque. Ainsi, quand un conseiller intervient de l’extérieur, il n’est pas en phase avec le référentiel de temps de l’entreprise cliente. Il arrive d’ailleurs avec un tout autre référentiel – le sien, qui est alimenté par la culture de son entreprise, par ses bonnes pratiques, par les choses qu’il a vu fonctionner sur certains projets et avec d’autres clients.

La relation entre consultant et client démarre donc naturellement sur un décalage lié à cette notion de temps. Puisque le client ne peut pas changer son tempo – élément intrinsèque à la culture et la structure de l’organisation, le rôle du consultant est d’être sensible à ce décalage, de comprendre et de respecter le rythme de son client, de vivre avec le temps de ce dernier.

Trois temps à déceler 

Le rythme auquel navigue une organisation se base sur trois temps essentiels :

  • Le temps de décision
  • Le temps d’exécution
  • Le temps de latence (entre la décision et l’exécution)

Une entreprise peut décider vite et exécuter vite avec un très court temps de latence, et l’inverse peut être aussi possible : on peut imaginer toutes les combinaisons possibles. Un consultant ne peut donc pas appliquer le même rythme de projet à chaque client, tout comme les mêmes méthodes, s’il souhaite mener un projet à bout et à bien…

Heureusement, la magie fait qu’une fois que l’on a compris comment une organisation fonctionne sur ces 3 macros, une fois que l’on a décrit la fréquence cardiaque de l’entreprise cliente, on peut jouer avec la vitesse et l’accélération de chacun de ces trois temps. Par exemple, sur une organisation qui décide rapidement, l’effort de vitesse en temps du conseiller sera à appliquer sur le temps d’exécution du projet. Et pour une organisation qui exécute plus vite qu’elle ne décide, il faudra travailler sur les mécanismes de décision.

Observer, comprendre et maîtriser le temps d’une entreprise, c’est de l’art. Les temps de décision, de latences et d’exécution sont bien-sûrs teintés de nuances. Il faut notamment être sensible aux frontières floues qui se calent entre ces trois temps : ces courts moments entre temps de décision et temps de latence, et entre temps de latence et temps d’exécution… Parce que pour coconstruire un projet avec un client, il faut que le consultant s’aligne le plus possible avec le client sur chaque aspect de la collaboration. Il ne s’agit pas seulement d’aller trouver qui décide mais de chercher à comprendre comment il décide et le temps qui y est associé. Plus le conseiller est en phase avec le tempo du client, mieux le projet se déroulera.

It takes two to tempo 

Pour garder un peu de clarté sur chaque projet avec un client, j’aime observer chaque collaboration sous plusieurs niveaux d’alignement. Durant le premier niveau, je demande au client de m’expliquer son contexte global et ses objectifs afin se mettre d’accord, ensemble, sur les outils et méthodes à appliquer pour mener le projet à bien.

Le deuxième niveau, c’est ensuite de mener ce projet sur le même rythme. Je travaille, encore une fois avec le client, sur l’observation et la compréhension du rythme avec lequel il opère. Une étape à ne pas manquer ! On peut par exemple prendre l’image d’un orchestre : si le violoniste et le pianiste ne sont pas sur le même tempo, même s’ils savent quel morceau jouer, le concert sera un fiasco.

Ce que cela veut dire concrètement, c’est que si l’entreprise a par exemple une vitesse d’exécution très lente, il ne faut pas que le cabinet de conseil propose un temps d’exécution rapide…

Souvent, une organisation fait venir un consultant dans le but de justement bousculer ses habitudes et, souvent, cette approche ne fonctionne pas. Parce que les habitudes d’une entreprise, tout comme sa culture, son histoire, ses valeurs, son langage opérationnel ou son temps, font partie de son patrimoine, de son ADN. Bousculer l’ADN d’une organisation, c’est prendre du temps (beaucoup de temps) pour changer des méthodes, des pratiques, une vision qui fonctionne très bien pour l’entreprise dans son propre contexte. J’ai d’ailleurs déjà été témoin de ce genre de bouleversement où, chez une organisation cliente, le nouveau directeur commercial avait décidé de faire bouger les choses dans son service, dès la première réunion. Il trouvait les choses trop lentes et a donc accéléré l’ensemble des processus de décisions et d’exécutions, a pris du temps pour tout changer et, malheureusement, a mis son service en décalage même avec le reste de l’entreprise. Il a donc fallu prendre encore plus de temps pour tout remettre à niveau et se recaler sur la fréquence cardiaque du reste de l’entreprise.

En clair, le conseil et l’innovation doivent valoriser ce qu’une organisation est, pas ce qu’elle n’est pas ! Et cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas viser l’amélioration ou prendre de nouvelles directions. L’idée est d’adapter changement aux caractères intrinsèques de l’entreprise.

Et si le lièvre devenait tortue ? 

Cette réflexion autour du temps soulève bien entendu des points plus faciles à dire qu’à exécuter. Il est en effet difficile d’accepter son propre tempo quand le Digital semble contrôler la cadence…

Ces dernières années par exemple, des organisations ont mis en place une « fast IT » en leur sein pour remédier à leur informatique jugée trop lente. D’autres ont inauguré des Digital Factories. Telles des annexes dédiées à la production d’outils informatiques, ces « usines d’innovations numériques » ont été créées, entre autres, pour produire plus vite que leurs organisations mères. Le point positif, c’est que le concept marche : les Digital Factories mettent au point des outils performants, à la pointe de la technologie, et rassemble de nombreux talents de l’IT. Le point négatif, c’est que, comme le principe de « fast IT », elles ont tendance à livrer des solutions incompatibles avec les organisations qui les ont fait naître, car trop avancées ou simplement non nécessaires aux objectifs de l’entreprise.

Nul besoin d’aller plus vite pour rester en phase avec le tempo du Digital ! Une organisation doit prendre son propre rythme comme référence et ne doit prendre dans le Digital que ce qui lui permet de faire avancer ses objectifs. La capacité d’absorption technologique d’une entreprise est de fait trop faible par rapport au nombre de solutions technologiques existantes. Une entreprise n’aura d’ailleurs jamais cette capacité totale. Uber ou Amazon par exemple, qui sont des boîtes « Tech Natives », ne peuvent pas aller aussi vite que le Digital. L’IoT (Internet des objets) est aujourd’hui un standard dans la Tech… pourquoi Uber n’a donc pas implémenté d’IoT sur ses véhicules ? Tech Native ou pas, une entreprise aura toujours son propre référent de croissance et d’accélération. Ainsi, si le département informatique d’une entreprise agit sur un temps d’exécution lent, il est lent dans SON écosystème, parce que les conditions dans lesquelles il doit produire ou les objectifs de l’organisation ne nécessitent pas qu’il produise à la vitesse lumière. D’ailleurs, si l’on va plus vite que nécessaire, le véhicule risque fortement de sortir de la piste au premier virage. C’est un peu comme le lièvre et la tortue…

Il est évidemment possible pour une entreprise au rythme lent de faire les choses plus rapidement. Dès lors qu’elle s’attarde sur son temps, qu’elle le comprend, elle peut alors maîtriser ce tempo. Le troisième niveau d’alignement d’une collaboration client-consultant, d’ailleurs, c’est d’être capable de changer les vitesses, soit en accélérant, soit en décélérant pour notamment résoudre certains problèmes.

Aller plus lentement que le Digital ou qu’une autre entreprise pour décider ou exécuter n’est pas synonyme de non qualité ou de non compétence. Il n’y a en soi pas de rythme idéal commun au monde de l’entreprise, seulement un rythme idéal à l’échelle même de chaque organisation.

Le temps, c’est de l’(art)gent 

Structurellement parlant, je ne sais pas exactement d’où vient ce rythme structurellement, je ne sais pas s’il est lié au marché, aux dirigeants, à la stratégie. Cette relation au temps doit aussi sûrement fluctuer avec le temps mais je sais que sur une période courte, la fréquence reste sensiblement la même.  Je sais aussi que l’observation de ce temps est tangible, car il est fortement susceptible de coûter plus que nécessaire quand il n’est pas compris ni maîtrisé !

Maîtriser son temps exige faire preuve de savoir-être. Il y a du savoir-faire dans toutes les organisations, c’est un fait, sinon elles n’existeraient pas. Avec les années, ce savoir-faire continue d’évoluer et d’être amélioré par les entreprises. Toutes les réflexions et méthodes existantes vis-à-vis de l’efficacité du management et des processus rendent aujourd’hui les entreprises extrêmement performantes.

Cependant, en creux de ces méthodes, c’est-à-dire tout ce que ces méthodes n’abordent ou n’apportent pas, font les faiblesses des organisations. Le savoir-être, notamment, est très souvent oublié dans ces méthodes. On y parle par exemple de « time to market » (délai de mise sur le marché) mais pas d’implémenter des notions basiques de savoir-être comme la confiance, l’empathie ou l’écoute pour aider à la résolution de problèmes, faire travailler une équipe en cohésion sur un produit, et commercialiser de produit au bon moment. D’ailleurs, le « time to market » est, comme son nom le laisse entendre, complètement relatif à chaque entreprise. Un bon « time to market » est spécifique au rythme d’une organisation, car un produit commercialisé trop tôt, ce n’est pas bon non plus !

En tant qu’entreprises, nous calons souvent notre rythme sur notre réaction de ce qu’il se passe à l’extérieur de l’organisation, telles que les innovations technologiques par exemple. Comme observé par Nicolas Hulot, il serait plutôt intéressant de se détacher de l’immédiateté, de ce que l’on pense être adapté à l’économie ou aux technologies qui nous entourent pour, en premier lieu, prendre un temps de réflexion, se demander quel est son propre tempo. On peut ensuite mettre en place une gouvernance (ou dans le cadre d’une entreprise, un management) qui alimente notre rythme naturel pour enfin agir en fonction de nos objectifs.

– Yanniss Leloir

 Photo d’illustration: © Who’s Denilo


La série du Vieux Singe est une collection d’articles et de podcasts produite par Yanniss Leloir, expert en pilotage des systèmes d’information et transformation des organisations depuis plus de 20 ans et Président de You Don’t Need Us – le cabinet de conseil pour les PME.

Développée en collaboration avec Yaël Fiedel (journaliste et rédactrice de contenu), la série du Vieux Singe fait appel à d’autres chevronnés du Digital et dirigeants de petites entreprises pour rafraîchir le Consulting collectivement à coups de vulnérabilité, d’innovation et d’opinions parfois bien tranchées.