Empathie Party

Beaucoup de bonnes pratiques, pas assez de savoir-être. Nous, cabinets de conseils, sommes tant portés sur la rentabilité qu’on en oublie de comprendre nos clients et leurs objectifs spécifiques. Plutôt que de réaliser des projets de transformation digitale pérennes et adaptées aux entreprises (et en particulier aux PME) nous nous attardons à leur offrir des solutions préconçues ou rarement sur-mesure. Il serait donc temps d’explorer de nouvelles méthodes d’action pour enfin désapprendre nos vieilles recettes et réapprendre à mieux écouter, collaborer et résoudre les problèmes de notre temps. En d’autres termes, il serait donc temps de réapprendre à faire preuve d’empathie… 

C’est autour de 14 mois qu’un nourrisson commence à développer la dimension émotionnelle de l’empathie en aidant spontanément les autres sans attendre de récompense en retour (Warneken & Tomasello, 2007). A 4 ou 5 ans, l’enfant commence à développer la dimension cognitive de ce réflexe, ou la dimension que l’on connait le mieux : « saisir, avec autant d’exactitude que possible, les références internes et les composantes émotionnelles d’une autre personne, et à les comprendre comme si on était cette autre personne », selon le psychologue Carl Rogers (2007).  

L’empathie s’étoffe ensuite chez chaque individu puis se perd petit à petit, laissant naturellement place à moins de sympathie, surtout envers ceux que l’on ne connaît pas. Les expériences de la vie, sûrement, font que nous sommes davantage sur nos gardes, nous protégeons notre vie, notre culture et nos biens face à l’inconnu, nous n’ouvrons plus là porte à tout et rien. 

Pourtant, l’empathie est une aptitude qui, lorsque réapprise et ressentie, peut apporter de belles choses. Au niveau personnel, elle crée ou aide à entretenir des relations basées sur l’écoute, l’entente, la compréhension et aide à la résolution de conflits. Au niveau professionnel, eh bien, c’est la même chose ! 

Cette introduction sur l’empathie, je la fais pour parler d’un sujet un peu plus précis : les bénéfices de l’empathie au sein des cabinets de conseil et en particulier au service de leurs PME clientes… 

Si notre savoir-faire est digital, NOUS ne sommes pas des robots 

Dans l’implémentation d’un projet informatique, ce que le client regarde dès le départ et à juste titre, c’est la qualité du livrable. Une prestation de conseil peut se révéler onéreuse, il n’est donc pas question, en particulier pour les PME, de prendre de trop gros risques et opter pour une solution pas assez définie et a priori peu adaptée.  

Pour les cabinets de conseil, la tendance est donc rarement de chercher à comprendre le contexte du client mais plutôt de lui proposer une marque de fabrique – un package préconçu, reposant sur des recettes et bonnes pratiques qui fonctionnent, certes, mais qui souvent ne s’avèrent « tailor-made » qu’en surface.  

Nous ne proposons qu’un moule un peu trop rigide, qui exclut les points les plus importants de la réalisation d’une transformation digitale, en particulier pour une PME : ses objectifs spécifiques et, surtout, son contexte culturel et économique.  

En effet, si notre savoir-faire est évidemment très important dans le développement d’un projet, je crois que notre savoir-être avec le client est tout aussi capital. Sinon, comment livrer un projet durable et de qualité supérieure si l’on ne cherche même pas à comprendre qui est le bénéficiaire du projet ?  

En tant que consultants, cherchons à offrir aux PME plus qu’une application toute faite, à un prix souvent non justifié et qui ne répond qu’à des besoins superficiels. Essayons à la place de lui offrir une vision durable et cultivée avec lui : il s’agit de développer un produit basé sur des outils qu’il comprend et qui sont adaptés – en prix et en taille – à son but et à son contexte immanent. Il s’agit de collaborer ensemble, dans la réciprocité.  

Voir plus loin que le bout de son nez 

Quand j’ai fondé You Don’t Need Us, c’était avec l’idée d’approcher le conseil différemment, en apportant justement un peu plus d’empathie, là où elle est presque contradictoire avec l’essence même du fonctionnement des entreprises de consulting.  

Au-delà de la raideur des méthodes actuelles, ce qui peut freiner dans l’adoption de l’empathie, c’est notre vision globalement court-termiste, influencée par un monde digital qui ne cesse de changer. Nous rejetons en fait toute prise de temps semblant être perte de temps, car cela risquerait de bouleverser nos retours sur investissements… 

Le premier exemple qui me vient en tête pour illustrer ce problème, c’est la constitution (et la gestion) d’une équipe qui va travailler ensemble sur un projet de transformation digitale. Venant de départements différents, les collaborateurs de ce même groupe ne se connaissent pas forcément, certains travailleront sur des tâches relativement simples, d’autres sur des maillons plus complexes et chronophages. Naturellement, il serait intéressant de dégager du temps en amont du projet pour organiser une rencontre, comme une « Empathie Party » où l’ordre serait de créer une cohésion interne, une compréhension réciproque et détaillée du projet, pour justement aider à l’aboutissement de celui-ci.  

Ce qui se passe pourtant, c’est que peu de managers prennent le temps de créer et entretenir cette coopération interne. Certains acteurs de la chaîne de fabrication du projet sont même laissés dans le flou sur ce qui s’est passé dans l’étape d’avant ou ce en quoi le maillon d’après consiste. 

L’empathie n’est pas qu’une façade ou une valeur d’entreprise à brandir sur LinkedIn pour attirer des talents (ou des clients !) … L’empathie, c’est comprendre ses collaborateurs, encourager la compréhension de chacun vis-à-vis des projets sur lesquels ils agissent, c’est permettre leur apprentissage personnel, c’est viser une performance de groupe et un engagement durable. Enfin, c’est aussi casser les fameux « silos » que l’on retrouve souvent dans les grands groupes : prendre une posture d’écoute empathique en interne fait tomber les barrières entre les collaborateurs et leurs équipes, et ouvrent de nouvelles possibilités pour tous. 

Y croire pour le voir… et enfin l’appliquer 

Là où l’empathie fait peur, c’est que c’est une démarche individuelle. Elle doit, pour être efficace, se ressentir par chacun et demande à tout collaborateur d’être honnête avec soi-même. C’est en fait là que s’installe le « risque » pour une entreprise : prendre du temps non productif pour encourager une pratique qui n’assure aucun résultat quantifiable ou mesurable. C’est vrai, « Comment contrôler les instances où mes employés ont été empathiques ? Comment mesurer l’effet de l’empathie sur la ‘bottom line’ du projet ? Pourquoi prendre le risque de bousculer un fonctionnement rentable pour entreprendre une démarche non-mesurable et a priori sans grande utilité ? »  

Sans sortir de cette vision beaucoup plus orientée vers la rentabilité de l’affaire que vers son succès, il y a vraisemblablement peu de chances que l’empathie marche… surtout si l’on n’y croit même pas.  

Mais est-il si dur et si chronophage de se poser à chaque début de projet pour penser à l’aborder autrement ? Sortir la tête du guidon et faire preuve d’une réelle écoute pour s’aligner avec ses clients ? Proposer un produit complètement adapté aux objectifs de celui-ci et développé au sein d’une coopération basé sur la confiance et la transparence ? 

Utiliser l’empathie, un réflexe totalement humain et positif, n’allégerait-il pas en prises de tête, en malentendus cruciaux, en déceptions ?   

Pour la connaître, je peux partager ceci avec vous : l’empathie permet de résoudre les problèmes plus nuancés, culturels et contextuels d’un projet. 

Le succès est la somme de petits efforts empathiques 

Faire preuve d’empathie est un réel exercice, auquel il vaut volontairement vouloir s’abandonner pour qu’il soit efficace. Pour en revenir au client, le réflexe de l’empathie nous permet de nous mettre à sa place – non pas pour décider à sa place ou remplacer son jugement, mais bien pour comprendre ce qu’il dit, qui il est, d’où il vient et quelles sont ses valeurs, son contexte, son patrimoine. 

L’empathie doit bien entendu être réciproque pour qu’elle fonctionne. Elle doit donc être abordée au tout début de chaque collaboration avec un client, afin que les deux parties du projet – ledit client et le consultant – s’alignent et se comprennent : s’il faut être à l’écoute du client, celui-ci doit aussi faire preuve de compréhension vis-à-vis des problématiques du consultant ou de celui qui réalise le projet.   

Afin d’obtenir cette relation d’empathie et de confiance, je cherche toujours à décliner chaque projet en « petites empathies », soit continuer à poser des questions clarifiantes au client, recueillir sa vision et son ressenti sur le projet de manière constante et l’impliquer durant chaque étape de la chaîne de fabrication.  

Plus précisément, je fais toujours en sorte de suivre 3 points, qui m’obligent à l’empathie :  

1. « J’adopte une posture d’écoute ». Cela s’apparente à de la simple politesse mais qui, dans le monde professionnel, à tendance à se perdre par souci de temps. Se mettre dans une posture d’écoute n’est donc pas si évident et doit donc être volontaire de la part des deux parties.  

2. « Je veux entendre », pas seulement écouter. Je veux imprimer, intégrer, m’imprégner de ce que le client partage avec moi. 

3. « Je veux comprendre ». J’ai écouté et entendu, je veux maintenant assembler tous les éléments récoltés pour comprendre son contexte et son objectif. 

Une grande partie de l’exercice est visiblement liée à la culture du cabinet de conseil et de son management. Pour que l’empathie fasse partie intégrante de la manière dont on aborde une coopération avec un client, il faut absolument qu’elle soit encouragée et proprement valorisée par les managers. On peut bien-sûr développer des méthodes – comme la méthode des « 5 pourquoi » ou l’écoute active – mais il faut logiquement, savoir faire preuve d’empathie et savoir faire ce pas vers l’autre avant d’appliquer ces pratiques pour qu’elles fonctionnent efficacement.  

Mais, pour qui je me prends ? 

Cela fait déjà 25 ans que je travaille dans l’informatique, et tous les dirigeants auxquels j’ai dû répondre durant ma carrière auraient très probablement exprimé un NON catégorique à la moindre mention du mot « empathie ». Cela est bien dommage pourtant, car je me suis rendu compte assez vite de l’importance de l’empathie au travail – et mon handicap y est en particulier pour quelque chose.  

Comme je n’ai jamais réussi à bien voir ce qui se passait au tableau, à l’école comme en réunion au travail, je suis obligé depuis toujours de me mettre dans une posture d’écoute, que j’ai avec les années appris à développer encore davantage. On m’a notamment déjà fait remarquer que je me focalisais beaucoup sur ce qui n’était pas dit, que « j’écoutais entre les lignes ». Pour moi, cet exercice d’écoute a été et est encore aujourd’hui un critère de succès, mais pour certains de mes interlocuteurs, ma tendance à lire leurs réactions et à leur poser des questions liées à celles-ci n’a a priori pas grand-chose à voir avec ce qui se dit en surface et peut paraître louche ou sans grand intérêt. 

En réalité, les questions inhabituelles que j’ai tendance à poser m’aident à cerner ce qu’ils pensent vraiment de notre collaboration et à trouver des solutions aux problèmes ou aux craintes non dites.  

Ça se passe d’abord en interne 

Pour l’instant, je ne l’encourage pas assez mais je pense que l’un des effets indirects poussant mes collaborateurs à faire preuve d’empathie, c’est l’exemple. Comme je suis très attaché à cette valeur qu’est l’empathie, je la transmets en partie en posant des questions qui n’ont pas été posées ou qui ne se posent pas par tout le monde.  

L’empathie chez You Don’t Need Us n’est pas structurée, personne n’a été formé à l’empathie mais je l’encourage déjà naturellement en demandant par exemple à mes collaborateurs : « comment t’es-tu assuré que le client a bien compris ta démarche ?  Qu’il se sente impliqué dans le processus ? Que toutes ses questions sur l’étape actuelle ont été répondues ? »  

Il n’est jamais bon de laisser le client dans l’incompréhension des détails d’un projet, qu’ils soient petits ou très importants. Je pense notamment à ce cas de figure simple, mais qui se déroule souvent dans toute taille de cabinet de conseil : on demande au client de se connecter pour avoir un aperçu de l’avancée du projet mais on ne lui fournit pas les informations nécessaires. On ne lui fournit pas de nom d’utilisateur, pas de mot-de-passe, pas d’étapes, pas de détails. C’est ça, aussi, l’empathie – c’est aussi structurer sa démarche de transmission d’informations au client pour une compréhension optimale, c’est comprendre qu’il ne peut pas tout comprendre.

« Penser client » est-il vraiment le comprendre ? 

Avant de boucler ma pensée sur l’importance de l’empathie dans un projet de transformation digitale, j’aimerais partager avec vous deux anecdotes. La première concerne l’un de nos clients actuels, avec qui nos débuts étaient plutôt mal engagés… L’entreprise, spécialisée dans les services IT, avait décidé de collaborer avec une autre boîte de conseil que la nôtre après avoir comparé nos deux propositions. Comme à mon habitude en cas de rejet, j’ai demandé au dirigeant de l’entreprise si je pouvais savoir qu’elle était la raison de son choix. « Votre proposition est beaucoup trop light, l’autre cabinet de conseil, lui, nous a proposé un projet en étapes détaillées et un produit qui correspond à nos besoins », fut sa réponse. Je lui ai ensuite demandé si le cabinet qu’ils avaient sélectionné pour mener le projet avait déjà collaboré avec la société, ou si quelqu’un y travaillant le connaissait : « Non ». Dans ce cas-là, mon réflexe a été de questionner ce choix : « comment un cabinet qui ne vous connait pas peut savoir, pour vous, ce qu’il faut mettre en place, comment il faut procéder, et quel produit proposer selon votre contexte et vos objectifs ? »  

« Effectivement, je ne crois pas que l’on puisse détailler un projet à un futur client avant même d’avoir appris à connaître ses enjeux, sa culture ou même son fonctionnement et sa place sur son secteur d’activité. Chez You Don’t Need Us, on peut vous dire ce que l’on sait faire, comment on peut le faire, mais il faut d’abord que nous vous comprenions, que nous vous écoutions et que nous vous entendions pour collaborer sur l’implémentation de votre projet informatique », ai-je complété.  

Je sais pertinemment que je risque de me faire fermer la porte définitivement en posant des questions inconfortables, mais faire preuve d’empathie au moment même de la prospection – voire ici-même après un rejet, peut inversement changer la donne et pour preuve : une longue discussion a suivi cette simple enquête et nous avons fini par signer ensemble sur ce projet. Un projet pas énorme, mais qui est significatif pour nous comme pour notre client. Au début du mois de mars de cette année, le patron de la PME m’a appelé pour me dire qu’ils venaient de boucler leurs deux meilleurs mois de ventes depuis la création de l’entreprise, il y a déjà une dizaine d’années de ça.  

Quand l’empathie vous offre des amis 

Un peu différent du premier, ce deuxième exemple illustre le moment où faire preuve d’empathie a fonctionné en interne, mais aurait aussi pu m’apporter quelques problèmes. C’était il y a 12 ou 13 ans, alors que je travaillais comme responsable en informatique dans une entreprise qui a, un moment donné, racheté une autre société. Sans surprise, j’ai été mis en compétition avec le responsable info de celle-ci alors que nous devions travailler ensemble sur la fusion des systèmes d’information des deux boîtes. Personnellement, je ne voulais pas le voir comme un ennemi, alors je suis allé le voir pour lui proposer d’aller boire une bière et apprendre à se connaître car quitte à travailler ensemble, autant s’assurer qu’on s’entende un minimum. 

Au-delà de ça, je voulais surtout comprendre qui il était, ce qu’il attendait de son rôle, quel était son parcours, d’où il venait. Au final, on a passé une super soirée, le projet de fusion a rencontré un énorme succès reconnu par le groupe, je crois que nos photos sont toujours affichées quelque part dans l’amphithéâtre de la boîte, et je me suis fait un ami.  

Et c’est parce qu’on a eu ce moment ensemble que ça a marché.  

Assurément, l’empathie a un lien très fort avec la confiance. C’est en partie en faisant preuve d’empathie, en se mettant dans cette posture avec l’autre, en lui montrant que l’on veut sincèrement le comprendre qu’on peut l’amener à avoir confiance en nous. Et oui, c’est vrai, il y a certainement une petite partie de risque, du côté du client : qui dit empathie, dit aussi vulnérabilité. Pour une PME, faire confiance à une équipe que l’on ne connait pas, sur un projet aussi important qu’une transformation digitale loin d’être rassurant, la tentation d’opter pour une solution prédéfinie semble justifiée. Face aux propositions de conseil classiques, opter pour une coopération basée sur l’empathie, avec une équipe qui cherche à vous connaître pour optimiser votre succès est-elle un si gros risque ? 

Alors, dirigeants de PME et managers des cabinets de conseil : choisissons l’empathie, elle ne peut que nous vouloir du bien.  

Yanniss Leloir