À ceux qui font des expressions de besoins… s’il vous plaît, arrêtez !

Un consultant qui fait preuve d’empathie et d’écoute envers son client, c’est bien. La réciprocité, c’est encore mieux… Si l’empathie est la base même d’une bonne relation avec tout être humain, elle est ainsi la base de toute collaboration réussie entre un consultant et son client. En mettant en place les principes d’écoute et de compréhension active, le consultant arrive à déceler le contexte économique et culturel du client pour coconstruire avec lui une solution durable adaptée à ses objectifs. Pour que cette co-construction fonctionne cependant, l’empathie doit aller dans les deux sens. Le client aussi, doit savoir faire preuve de compréhension envers les défis auxquels sont confrontés les consultants et ne pas hésiter à se montrer vulnérable. Et cela commence d’abord par arrêter de faire des expressions de besoins et mettre un terme à l’attribution de cahier des charges… 

Trop lourd pour être porté seul

Dans mon univers à moi, mon monde idéal, le terme « charges » est banni de toute utilisation. Pourquoi nous, consultants, devrions-nous nous retrouver avec une si longue liste de choses à faire en tout début de projet et pour une entreprise que l’on ne connait pas encore ? Qu’avons-nous fait pour mériter de porter ce qui semble être un sac à dos rempli de cailloux ? 

Plus sérieusement, je ne crois pas que la notion de cahier des charges ou d’expressions de besoins s’applique encore à notre modèle actuel, un modèle de service. Bien qu’il ait été calqué sur le modèle industriel où tout se fait dans la verticalité – un monde procédurier entièrement basé sur la notion de savoir-faire, où les recettes se ressemblent, où le client est roi et où les changements s’exécutent lentement – notre monde de service, lui, est bien plus récent à l’échelle économique. Il est aussi particulièrement rythmé sur les évolutions constantes du Digital, une variante bien plus court-termiste.

Le service n’a donc pas réellement d’intérêt à être aussi procédurier. Il repose bien évidemment sur le savoir-faire mais aussi beaucoup sur le savoir-être, le savoir écouter, le savoir comprendre, le savoir coopérer. Valoriser le savoir-être avec le savoir-faire est ce qui fait la différence aujourd’hui et ce qui apporte du résultat tangible, optimale et pérenne dans la réalisation d’un projet de transformation digitale. Les charges données ne sont pas uniquement celles du conseiller, elles doivent être partagées, examinées, explorées avec le client, elles sont bien trop lourdes pour être portées seul… 

Le cahier de l’anti-empathie

Rédiger un cahier des charges ou émettre des expressions de besoins, c’est aussi ignorer le rôle principal des cabinets de conseils : apporter un savoir-faire que le client ne possède pas et dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. L’expertise du cabinet de conseil doit être vue comme une valeur ajoutée, un bien commun qui permet aux deux parties de construire quelque chose ensemble. 

Les expressions de besoins sont donc rarement utiles et les cahiers des charges, contre-productifs et même contre-empathiques, tout simplement parce que les expressions de besoins ne nous expliquent pas à nous, consultants, quels sont les objectifs de l’entreprise cliente. Elles n’expliquent pas non plus son contexte économique, son contexte culturel ou son langage interne. Elles sont une liste de moyens et tâches souvent obsolètes, incompatibles ou peu adaptées aux réelles attentes du client.  

En d’autres termes : la notion de besoin est intrinsèquement contextuelle. Un consultant ne peut pas déterminer les besoins d’une PME sans comprendre son environnement. Une PME ne peut pas déterminer ses besoins car elle ne détient pas le savoir-faire qui permet de le faire mais en contrepartie, elle est entièrement capable de préciser ses objectifs et décrire son propre patrimoine. 

L’empathie chez le client, c’est donc nous donner les clés et données fondamentales pour que l’on puisse apporter notre savoir-être là où il est nécessaire.  

Aller au plus simple 

Une PME trouvera d’ailleurs bien plus simple de partager ses objectifs avec le consultant en premier lieu plutôt que de chercher à lister toutes les tâches à réaliser pour parvenir au résultat attendu. Déterminer les charges à réaliser, c’est le job du consultant !  

Beaucoup moins liée à la complexité du contexte de l’entreprise, l’expression des objectifs (et non des besoins) nécessite également un effort d’empathie plus faible de la part du client, ce qui est idéal pour s’aligner avec le cabinet de conseil en début de collaboration. Une fois l’objectif fixé, on peut alors s’attaquer ensemble aux nuances du projet. 

Pour ce faire, il est évidemment important pour les PME (ou entreprises de toute taille) d’apprendre à exprimer leur(s) objectif(s) et s’assurer que les consultants auxquels elles font appel comprennent l’enjeu de la mission. En deuxième phase, elles doivent apprendre à expliquer leur contexte culturel, historique, financier et digital pour donner au conseiller l’intégralité des éléments nécessaires au déroulement du projet. Chaque entreprise cliente d’un cabinet de conseil doit aussi réaliser qu’outre son contexte spécifique, elle possède aussi son propre langage (acronymes, langage opératif, etc) qui, bien qu’il semble acquis car visuel en interne, est étranger à tout intervenant externe. Tous ces éléments doivent être partagés avec le conseiller, d’où l’importance de comprendre et adopter la volonté de réellement coopérer. Un projet informatique réussi, quel qu’il soit, n’est jamais effectué dans la verticalité. 

En troisième phase, la magie opère : une fois les objectifs définis et le contexte exprimé, l’expression de besoins n’est même plus nécessaire ! Les outils, moyens, méthodes à utiliser pour parvenir à l’objectif se déroulent seuls, juste devant nos yeux. C’est d’ailleurs à ce stade que le savoir-faire du cabinet de conseil entre en jeu : «l’objectif de votre PME est d’augmenter les ventes en ligne ? Voici les solutions que nous pensons adaptées à votre clientèle ainsi qu’à vos moyens.» 

Ne nous perdons pas dans les méthodes 

La méthode Agile est l’une des méthodes qui a essayé de faire abandonner la rédaction de cahiers des charges et qui a tenté d’améliorer la notion de coopération entre client et exécutant. Les « user stories » par exemple, sont un concept né de cette méthode dont le but est de décrire les attentes d’un client de manière simple : en tant que [métier], j’ai besoin de [outils] afin de [objectif].  

La méthode Agile fonctionne d’ailleurs plutôt bien… mais surtout pour les développeurs, qui sont les principaux auteurs de cette méthode. Même si créée pour améliorer les coopérations, elle n’a malheureusement pas été coconstruite avec d’autres métiers, dans le sens où elle vient du monde du Digital et ne s’applique vraiment, pour l’instant, qu’à cet univers-là.

Si les développeurs ont mis cette méthode au point cependant, c’est parce que ce sont eux qui se retrouvaient à porter ces gros sacs à dos remplis de charges. Ils se sont aperçus au bout d’un moment que sur 100 pierres, seules 30 étaient vraiment utiles. En effet, près de 70% des fonctions développées pour un logiciel ne sont pas utilisées… 

Avec l’implémentation de back logs, de la priorisation, des sites locaux, etc, le nombre de charges a baissé, mais n’est toujours pas optimal. En interne comme en externe, la réciprocité reste faible entre les métiers puisqu’elle n’est surtout utilisée que par les développeurs et, au final, ne s’adapte que très peu au contexte de l’entreprise et son ensemble.   

La méthode Agile reste donc en soi une barrière – un mur un peu moins haut et un peu moins large, mais un mur quand même. Il serait donc plus intéressant de développer des méthodes de réalisation propres à chaque collaboration, contexte et objectif spécifique, car si une méthode extérieure peut dans les termes s’appliquer à toute situation, elle ne servira pas à résoudre les problèmes inhérents à chaque projet, qu’ils soient humains ou techniques.

Apprenons à partager nos faiblesses

Arrêter de faire des expressions de besoins, ça signifie faire preuve de vulnérabilité, faire confiance. On peut facilement penser qu’un agent extérieur à notre entreprise ne peut pas définir à notre place ce dont on a besoin, mais la vérité est que si l’on ne possède pas l’expertise nécessaire pour déterminer ses besoins, on a besoin d’aide, souvent extérieure, et à laquelle il faudra inévitablement faire confiance. 

Lorsque j’occupais le poste DSI il y a de longues années, je me souviens vouloir tenir tête au contrôleur de gestion financière de la boîte, qui était à juste titre envoyé sur mon département pour établir son expertise. Pourtant, je ne pouvais m’empêcher de penser : « Comment cette personne peut venir m’expliquer sur MON territoire, comment il faut gérer les finances de mon département ? » Au bout d’un moment, il fallait bien que je réalise que moi, j’étais DSI. Alors oui, je suis expert… mais dans la Tech, pas dans la Finance.

Ce que je veux dire, c’est que pour aboutir un projet et réussir une collaboration, il savoir reconnaître ses faiblesses, déterminer là on l’on manque de connaissances, voire même mettre son égo de côté. On ne peut pas tout savoir ! Et comme on dit : il y a des forts… et il y a ceux qui cachent leurs faiblesses. Il faut accepter de ne pas avoir toutes les clés, il faut avoir le savoir-être nécessaire pour accepter de ne pas pouvoir concevoir seul mais devoir collaborer avec quelqu’un pour réaliser ce que l’on souhaite. 

Il faut avoir le savoir-être nécessaire pour demander de l’aide.  

L’un des premiers pas vers une collaboration réussie n’est donc pas de dire « j’ai besoin d’une application » mais plutôt « j’ai besoin de vous et de votre savoir-faire. J’ai besoin de cette collaboration car, dans mon contexte actuel, je souhaite réaliser un projet mais je ne sais pas comment y arriver. »  

Evidemment, il ne peut pas y avoir de vulnérabilité sans confiance. Là encore, c’est humain : être vulnérable dans toute situation nous expose au risque. Dans une entreprise, faire confiance est encore moins naturel, parce qu’il faut assurer la rentabilité et parce que la légitimité de toute entreprise est justement basée sur le « nous savons faire ». Il est d’ailleurs souvent demandé aux collaborateurs qu’ils soient experts, autonomes, autodidactes et j’en passe.  

Lorsqu’un collaborateur a besoin d’une aide extérieure telle qu’un consultant, le responsable en cas d’échec sera donc lui. Pour lui, le consultant pourrait ainsi potentiellement être un problème. Il n’y a donc pas d’autre choix que de faire confiance, mais il est difficile d’en faire preuve quand cette valeur n’est pas inculquée ou valorisée par les organisations. Il y a cependant, dans n’importe quel projet, toujours un moment où dans le délai imparti, on ne sait pas faire quelque chose. Quand on le constate, on peut soit décider de demander de l’aide, faire confiance en l’expertise de celui ou celle qui vient nous aider et avancer sur le projet… ou décider de ne rien dire, ramer sur le projet, risquer de le retarder ou de le rater complètement et devoir rejeter la faute sur quelqu’un ou perdre en crédibilité. Dans ce scénario, c’est bien la confiance qui gagne.

Et dans toute réelle collaboration, elle gagne aussi. 

Et maintenant, concrètement, qu’est-ce qu’on fait ? 

Je ne pense pas que les expressions de besoins soient prêtes à être laissées dans le passé, mais chez You Don’t Need US, nous faisons de notre mieux pour les contourner. 

En avant-vente, on continue d’appliquer le modèle classique de réflexion procédurier simplement pour ne pas effrayer le client. D’un autre côté, il est impossible pour nous de détailler précisément ce que l’on va mettre en place. Il nous faut beaucoup argumenter sur notre expertise et sur ce qui nous est possible de faire dans les délais, avec les coûts et pour les objectifs que l’on définit ensemble avec nos prospects et clients.  

Actuellement, les cabinets de conseil ont tendance à aller débusquer LE décideur de l’entreprise cliente pour lui vendre ce qu’ils proposent. Avec mon équipe, nous préférons plutôt impliquer l’ensemble des parties prenantes ou « stakeholders », car même si une seule personne décide dans une entreprise, elle ne décide jamais seule mais grâce aux autres et ce même dans les organisations aux hiérarchies les plus verticales. Plus simplement, avoir l’avis et les ressentis de plusieurs collaborateurs sur un même projet aide à déceler les nuances et spécificités de la culture et du contexte d’une entreprise ce qui, vous l’aurez maintenant compris, est primordial pour nous. Une fois le projet signé, on commence donc à poser plus de questions à nos clients, à leur montrer une autre façon de faire et finalement à leur prouver que notre vision fonctionne. On travaille d’abord sur un cycle court, où nous appliquons notre méthode à nous, s’appliquant sur le patrimoine de nos clients et qui vise à connaitre et comprendre leur fameux contexte et objectifs. L’idée de ce premier cycle est en fait de définir comment réaliser le projet ensemble, en véritable coopération. Puis on se lance et on le fait.  

Aujourd’hui, nous sommes fiers d’avoir des clients avec lesquels on travaille depuis nos débuts il y a 3-4 ans. Ça fonctionne entre nous parce qu’ils ont justement su externaliser leurs besoins, se sont concentré sur leurs objectifs et ont finalement su faire preuve d’empathie avec nous autant que nous en avons fait preuve avec eux. Nous espérons d’ailleurs que nos clients apprennent autant de nous que nous apprenons d’eux. 

Ainsi, à ceux qui font des expressions de besoins : expliquez-nous plutôt l’environnement dans lequel vous évoluez. De plus en plus de consultants souhaitent VOUS impliquer dans VOTRE projet pour coconstruire une solution sur-mesure, calquée sur votre propre histoire, vos moyens financiers, vos ressources humaines, votre culture interne et vos valeurs les plus fondamentales. Tout cela, bien-sûr, dans un climat d’empathie et de confiance.  

Yanniss Leloir

Photo d’illustration: © StockSnap